ส่วนที่ 1: ทำความเข้าใจพื้นฐาน (KPI vs OKRs)
ก่อนเริ่มใช้งาน ต้องแยกให้ออกว่าสองตัวนี้ต่างกันอย่างไร
KPI (Key Performance Indicator) – ตัวชี้วัดผลงานหลัก
- คืออะไร: ตัววัดความสำเร็จของกระบวนการหรือผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ มักเป็นตัวเลข
- หน้าที่: ใช้สำหรับ การติดตามและควบคุม (Monitor & Control) ให้การทำงานเป็นไปตามเป้าหมาย
- ลักษณะ: มักคงที่ วัดซ้ำๆ เป็นประจำ (รายวัน, รายสัปดาห์, รายเดือน)
- ตัวอย่าง KPI:
- อัตราการเติบโตของรายได้ 15% ต่อไตรมาส
- อัตราการลาออกของพนักงานน้อยกว่า 5% ต่อปี
- คะแนนความพึงพอใจลูกค้า (CSAT) ≥ 4.5/5.0
OKRs (Objectives and Key Results) – วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก
- คืออะไร: กรอบการทำงานสำหรับ การตั้งเป้าหมายและทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
- หน้าที่: ใช้สำหรับ การจัดตำแหน่งและขับเคลื่อน (Align & Accelerate) การทำงาน
- ลักษณะ: มีระยะเวลาแน่นอน (มักเป็นรายไตรมาส) มุ่งมั่นสู่เป้าหมายที่ท้าทาย
- โครงสร้าง:
- Objective (O): เป้าหมายเชิงคุณภาพที่สร้างแรงบันดาลใจ (อะไร และ ทำไม)
- Key Results (KRs): ผลลัพธ์เชิงปริมาณที่วัดได้ (อย่างไร) โดยปกติมี 2-5 KR ต่อ O
- ตัวอย่าง OKR:
- O: สร้างประสบการณ์การ onboarding พนักงานใหม่ที่ยอดเยี่ยมที่สุดในอุตสาหกรรม
- KR 1: เพิ่มคะแนนความพึงพอใจการ onboarding จาก 3.5 เป็น 4.5 ภายในไตรมาสนี้
- KR 2: ลดเวลาการตั้งตัวจนทำงานได้จริง (Time-to-Productivity) จาก 90 วันเหลือ 60 วัน
- KR 3: พนักงานใหม่ 100% ผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรพื้นฐานภายใน 2 สัปดาห์แรก
สรุปความแตกต่างแบบไทยๆ:
- KPI คือ “มาตรวัด” หรือ “เกจบนแผงรถ” (บอกความเร็ว น้ำมัน) เพื่อควบคุมไม่ให้ทำงานหลุดโฟกัส
- OKRs คือ “แผนที่และเข็มทิศ” เพื่อกำหนดทิศทางและเร่งความเร็วไปสู่จุดหมายใหม่
ส่วนที่ 2: ขั้นตอนการนำ OKRs ไปใช้ในองค์กรไทย
การจะทำให้ OKRs ประสบความสำเร็จในวัฒนธรรมองค์กรไทย ต้องให้ความสำคัญกับความเข้าใจและความเป็นเจ้าของ
ขั้นตอนที่ 1: การเตรียมการและสร้างความเข้าใจ (Prepare & Educate)
- อธิบาย “ทำไม” ก่อน “อย่างไร”: ผู้บริหารต้องสื่อสารให้ชัดว่าทำไมต้องเปลี่ยนมาใช้ OKRs เพื่อสร้างความตระหนักรู้และลดการต่อต้าน
- ฝึกอบรม (Training): จัดワークช็อปให้ทุกระดับเข้าใจหลักการของ OKRs อย่างแท้จริง
- เริ่มจากกลุ่มเล็กๆ (Pilot): เลือก 1-2 ทีมที่เปิดรับแนวคิดใหม่มาทดลองใช้ก่อน แล้วจึงขยายไปทั้งองค์กร
ขั้นตอนที่ 2: การตั้ง OKRs ระดับองค์กร (Company OKRs)
- ผู้รับผิดชอบ: ผู้บริหารระดับสูง (CEO, Founder)
- กระบวนการ: ระดมสมองเพื่อกำหนดเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของทั้งองค์กรในไตรมาสนั้น
- ตัวอย่าง Company OKR:
- O: พิชิตตลาดในจังหวัดเชียงใหม่ให้ได้ในไตรมาสนี้
- KR 1: ทำรายได้จากพื้นที่เชียงใหม่ให้ได้ 5 ล้านบาท
- KR 2: มีฐานลูกค้าใหม่ในเชียงใหม่ 200 ราย
- KR 3: ได้รับการยอมรับเป็นแบรนด์อันดับ 1 ในใจผู้บริโภคจากแบบสำรวจในพื้นที่
ขั้นตอนที่ 3: การตั้ง OKRs ระดับทีม/แผนก (Team/Department OKRs)
- ผู้รับผิดชอบ: หัวหน้าทีมหรือหัวหน้าแผนก พร้อมสมาชิกในทีม
- กระบวนการ: นำ Company OKRs มาพิจารณาว่า “ทีมของเราจะช่วยสนับสนุนเป้าหมายองค์กรได้อย่างไร”
- ตัวอย่าง Team OKR (ทีมการตลาด):
- O: สร้างการรับรู้ของแบรนด์และสร้าง Lead คุณภาพในเชียงใหม่
- KR 1: จัด Roadshow / Event ใหญ่ 3 ครั้งในเชียงใหม่
- KR 2: สร้าง Lead จากพื้นที่เชียงใหม่ 1,000 Lead
- KR 3: ได้ Press Clip จากสื่อท้องถิ่นอย่างน้อย 10 ชิ้น
ขั้นตอนที่ 4: การตั้ง OKRs ระดับบุคคล (Individual OKRs) – (ควรทำหลังจากทีมเชี่ยวชาญแล้ว)
- ผู้รับผิดชอบ: พนักงานและหัวหน้า
- กระบวนการ: ตั้งเป้าหมายส่วนตัวที่สอดคล้องกับทีมและองค์กร
ขั้นตอนที่ 5: การติดตามและทบทวน (Track & Review)
- Check-in รายสัปดาห์: ทีมควรมีการประชุมสั้นๆ 15-20 นาทีเพื่ออัปเดตความคืบหน้าของ OKRs
- การให้คะแนน (Scoring): เมื่อสิ้นไตรมาส ให้ให้คะแนนแต่ละ KR ตั้งแต่ 0.0 – 1.0 (โดย 0.7-1.0 คือผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม)
- สำคัญ: OKRs ไม่ใช่เครื่องมือในการประเมินผลงานหรือคำนวณโบนัส โดยตรง! หากนำไปผูกกับเงินเดือน พนักงานจะตั้งเป้าหมายที่ง่ายและไม่ท้าทาย
ส่วนที่ 3: ข้อควรระวังและปัจจัยแห่งความสำเร็จในบริบทไทย
1. วัฒนธรรมการไม่ชอบความขัดแย้งและความเกรงใจ (การรักษาหน้า)
- ปัญหา: พนักงานอาจไม่กล้าตั้งเป้าหมายที่ท้าทายเพราะกลัว失敗 หรือไม่กล้าส่งเสียงเมื่อทำ KR ไม่ได้
- แก้ไข: ผู้บริหารและหัวหน้าต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ “ปลอดภัย” โดยสื่อสารชัดเจนว่า การได้คะแนนต่ำไม่ใช่เรื่องผิด แต่เป็นการเรียนรู้ว่าวิธีไหนได้ผล-ไม่ได้ผล
2. ค่านิยมความอาวุโสและโครงสร้าง层级ชั้นที่ชัดเจน
- ปัญหา: พนักงานอาจรู้สึกว่าไม่สามารถเสนอ O หรือ KR ของตัวเองได้ ต้องรอคำสั่งจากหัวหน้า
- แก้ไข: ส่งเสริมให้ OKRs เป็นเครื่องมือสำหรับ “การสนทนา” ระหว่างหัวหน้าและลูกทีม ไม่ใช่การสั่งการจากบนลงล่างเพียงอย่างเดียว
3. การเข้าใจผิดว่า OKRs คือ To-Do List
- ปัญหา: หลายทีมเขียน KR ออกมาเป็นงานที่ต้องทำ (เช่น “จัดทำรายงานการตลาด 1 ฉบับ”)
- แก้ไข: ฝึกทีมให้เขียน KR ให้เป็น “ผลลัพธ์” ที่วัดได้เสมอ (จากตัวอย่างคือ “ได้รายงานการตลาดที่วิเคราะห์ช่องทางที่ได้ Lead มากที่สุด 3 อันดับแรก”)
4. ใช้ร่วมกับ KPI ให้ถูกต้อง
- อย่าทิ้ง KPI! ให้ใช้ KPI เป็น “สุขภาพของธุรกิจ” (เช่น รายได้, กำไร, CSAT) และใช้ OKRs เป็น “เครื่องยนต์สำหรับการเปลี่ยนแปลง” (เช่น การเปิดตลาดใหม่, การ Lunch สินค้าใหม่)
สรุปแบบไทยๆ อีกที
- KPI คือ “ตัววัด” ว่าทำงานตามปกติดีไหม (เหมือนตรวจสุขภาพประจำปี)
- OKRs คือ “เป้าหมายพิเศษ” ที่เราตั้งใจจะทำให้สำเร็จในไตรมาสนี้ (เหมือนการตั้งใจจะ “วิ่งมาราธอน” ให้ได้ภายในปีนี้)
การนำ OKRs มาใช้สำเร็จในองค์กรไทย ต้องชนะที่ ” mindset ” และ “วัฒนธรรม” มากกว่าตัวเครื่องมือ ต้องทำให้พนักงานเข้าใจว่า นี่คือเครื่องมือที่จะช่วยให้เขาและองค์กรก้าวไปข้างหน้าอย่างมีทิศทางร่วมกัน
ของ course ครับ การนำของ course ครับ การนำ KPI และ OKRs ไปใช้งานในองค์กรไทยมีรายละเอียดที่น่าสนใจมาก มาดูกันแบบเต็มๆ ตั้งแต่พื้นฐานจนถึงการนำไปปฏิบัติจริง
ส่วนที่ 1: ทำความเข้าใจพื้นฐาน (KPI vs OKRs)
ก่อนเริ่มใช้งาน ต้องแยกให้ออกว่าสองตัวนี้ต่างกันอย่างไร
KPI (Key Performance Indicator) – ตัวชี้วัดผลงานหลัก
- คืออะไร: ตัววัดความสำเร็จของกระบวนการหรือผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ มักเป็นตัวเลข
- หน้าที่: ใช้สำหรับ การติดตามและควบคุม (Monitor & Control) ให้การทำงานเป็นไปตามเป้าหมาย
- ลักษณะ: มักคงที่ วัดซ้ำๆ เป็นประจำ (รายวัน, รายสัปดาห์, รายเดือน)
- ตัวอย่าง KPI:
- อัตราการเติบโตของรายได้ 15% ต่อไตรมาส
- อัตราการลาออกของพนักงานน้อยกว่า 5% ต่อปี
- คะแนนความพึงพอใจลูกค้า (CSAT) ≥ 4.5/5.0
OKRs (Objectives and Key Results) – วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก
- คืออะไร: กรอบการทำงานสำหรับ การตั้งเป้าหมายและทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
- หน้าที่: ใช้สำหรับ การจัดตำแหน่งและขับเคลื่อน (Align & Accelerate) การทำงาน
- ลักษณะ: มีระยะเวลาแน่นอน (มักเป็นรายไตรมาส) มุ่งมั่นสู่เป้าหมายที่ท้าทาย
- โครงสร้าง:
- Objective (O): เป้าหมายเชิงคุณภาพที่สร้างแรงบันดาลใจ (อะไร และ ทำไม)
- Key Results (KRs): ผลลัพธ์เชิงปริมาณที่วัดได้ (อย่างไร) โดยปกติมี 2-5 KR ต่อ O
- ตัวอย่าง OKR:
- O: สร้างประสบการณ์การ onboarding พนักงานใหม่ที่ยอดเยี่ยมที่สุดในอุตสาหกรรม
- KR 1: เพิ่มคะแนนความพึงพอใจการ onboarding จาก 3.5 เป็น 4.5 ภายในไตรมาสนี้
- KR 2: ลดเวลาการตั้งตัวจนทำงานได้จริง (Time-to-Productivity) จาก 90 วันเหลือ 60 วัน
- KR 3: พนักงานใหม่ 100% ผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรพื้นฐานภายใน 2 สัปดาห์แรก
สรุปความแตกต่างแบบไทยๆ:
- KPI คือ “มาตรวัด” หรือ “เกจบนแผงรถ” (บอกความเร็ว น้ำมัน) เพื่อควบคุมไม่ให้ทำงานหลุดโฟกัส
- OKRs คือ “แผนที่และเข็มทิศ” เพื่อกำหนดทิศทางและเร่งความเร็วไปสู่จุดหมายใหม่
ส่วนที่ 2: ขั้นตอนการนำ OKRs ไปใช้ในองค์กรไทย
การจะทำให้ OKRs ประสบความสำเร็จในวัฒนธรรมองค์กรไทย ต้องให้ความสำคัญกับความเข้าใจและความเป็นเจ้าของ
ขั้นตอนที่ 1: การเตรียมการและสร้างความเข้าใจ (Prepare & Educate)
- อธิบาย “ทำไม” ก่อน “อย่างไร”: ผู้บริหารต้องสื่อสารให้ชัดว่าทำไมต้องเปลี่ยนมาใช้ OKRs เพื่อสร้างความตระหนักรู้และลดการต่อต้าน
- ฝึกอบรม (Training): จัดワークช็อปให้ทุกระดับเข้าใจหลักการของ OKRs อย่างแท้จริง
- เริ่มจากกลุ่มเล็กๆ (Pilot): เลือก 1-2 ทีมที่เปิดรับแนวคิดใหม่มาทดลองใช้ก่อน แล้วจึงขยายไปทั้งองค์กร
ขั้นตอนที่ 2: การตั้ง OKRs ระดับองค์กร (Company OKRs)
- ผู้รับผิดชอบ: ผู้บริหารระดับสูง (CEO, Founder)
- กระบวนการ: ระดมสมองเพื่อกำหนดเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของทั้งองค์กรในไตรมาสนั้น
- ตัวอย่าง Company OKR:
- O: พิชิตตลาดในจังหวัดเชียงใหม่ให้ได้ในไตรมาสนี้
- KR 1: ทำรายได้จากพื้นที่เชียงใหม่ให้ได้ 5 ล้านบาท
- KR 2: มีฐานลูกค้าใหม่ในเชียงใหม่ 200 ราย
- KR 3: ได้รับการยอมรับเป็นแบรนด์อันดับ 1 ในใจผู้บริโภคจากแบบสำรวจในพื้นที่
ขั้นตอนที่ 3: การตั้ง OKRs ระดับทีม/แผนก (Team/Department OKRs)
- ผู้รับผิดชอบ: หัวหน้าทีมหรือหัวหน้าแผนก พร้อมสมาชิกในทีม
- กระบวนการ: นำ Company OKRs มาพิจารณาว่า “ทีมของเราจะช่วยสนับสนุนเป้าหมายองค์กรได้อย่างไร”
- ตัวอย่าง Team OKR (ทีมการตลาด):
- O: สร้างการรับรู้ของแบรนด์และสร้าง Lead คุณภาพในเชียงใหม่
- KR 1: จัด Roadshow / Event ใหญ่ 3 ครั้งในเชียงใหม่
- KR 2: สร้าง Lead จากพื้นที่เชียงใหม่ 1,000 Lead
- KR 3: ได้ Press Clip จากสื่อท้องถิ่นอย่างน้อย 10 ชิ้น
ขั้นตอนที่ 4: การตั้ง OKRs ระดับบุคคล (Individual OKRs) – (ควรทำหลังจากทีมเชี่ยวชาญแล้ว)
- ผู้รับผิดชอบ: พนักงานและหัวหน้า
- กระบวนการ: ตั้งเป้าหมายส่วนตัวที่สอดคล้องกับทีมและองค์กร
ขั้นตอนที่ 5: การติดตามและทบทวน (Track & Review)
- Check-in รายสัปดาห์: ทีมควรมีการประชุมสั้นๆ 15-20 นาทีเพื่ออัปเดตความคืบหน้าของ OKRs
- การให้คะแนน (Scoring): เมื่อสิ้นไตรมาส ให้ให้คะแนนแต่ละ KR ตั้งแต่ 0.0 – 1.0 (โดย 0.7-1.0 คือผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม)
- สำคัญ: OKRs ไม่ใช่เครื่องมือในการประเมินผลงานหรือคำนวณโบนัส โดยตรง! หากนำไปผูกกับเงินเดือน พนักงานจะตั้งเป้าหมายที่ง่ายและไม่ท้าทาย
ส่วนที่ 3: ข้อควรระวังและปัจจัยแห่งความสำเร็จในบริบทไทย
1. วัฒนธรรมการไม่ชอบความขัดแย้งและความเกรงใจ (การรักษาหน้า)
- ปัญหา: พนักงานอาจไม่กล้าตั้งเป้าหมายที่ท้าทายเพราะกลัว失敗 หรือไม่กล้าส่งเสียงเมื่อทำ KR ไม่ได้
- แก้ไข: ผู้บริหารและหัวหน้าต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ “ปลอดภัย” โดยสื่อสารชัดเจนว่า การได้คะแนนต่ำไม่ใช่เรื่องผิด แต่เป็นการเรียนรู้ว่าวิธีไหนได้ผล-ไม่ได้ผล
2. ค่านิยมความอาวุโสและโครงสร้างลำดับชั้นที่ชัดเจน
- ปัญหา: พนักงานอาจรู้สึกว่าไม่สามารถเสนอ O หรือ KR ของตัวเองได้ ต้องรอคำสั่งจากหัวหน้า
- แก้ไข: ส่งเสริมให้ OKRs เป็นเครื่องมือสำหรับ “การสนทนา” ระหว่างหัวหน้าและลูกทีม ไม่ใช่การสั่งการจากบนลงล่างเพียงอย่างเดียว
3. การเข้าใจผิดว่า OKRs คือ To-Do List
- ปัญหา: หลายทีมเขียน KR ออกมาเป็นงานที่ต้องทำ (เช่น “จัดทำรายงานการตลาด 1 ฉบับ”)
- แก้ไข: ฝึกทีมให้เขียน KR ให้เป็น “ผลลัพธ์” ที่วัดได้เสมอ (จากตัวอย่างคือ “ได้รายงานการตลาดที่วิเคราะห์ช่องทางที่ได้ Lead มากที่สุด 3 อันดับแรก”)
4. ใช้ร่วมกับ KPI ให้ถูกต้อง
- อย่าทิ้ง KPI! ให้ใช้ KPI เป็น “สุขภาพของธุรกิจ” (เช่น รายได้, กำไร, CSAT) และใช้ OKRs เป็น “เครื่องยนต์สำหรับการเปลี่ยนแปลง” (เช่น การเปิดตลาดใหม่, การ Lunch สินค้าใหม่)
สรุปแบบไทยๆ อีกที
- KPI คือ “ตัววัด” ว่าทำงานตามปกติดีไหม (เหมือนตรวจสุขภาพประจำปี)
- OKRs คือ “เป้าหมายพิเศษ” ที่เราตั้งใจจะทำให้สำเร็จในไตรมาสนี้ (เหมือนการตั้งใจจะ “วิ่งมาราธอน” ให้ได้ภายในปีนี้)
การนำ OKRs มาใช้สำเร็จในองค์กรไทย ต้องชนะที่ ” mindset ” และ “วัฒนธรรม” มากกว่าตัวเครื่องมือ ต้องทำให้พนักงานเข้าใจว่า นี่คือเครื่องมือที่จะช่วยให้เขาและองค์กรก้าวไปข้างหน้าอย่างมีทิศทางร่วมกันไปใช้งานในองค์กรไทยมีรายละเอียดที่น่าสนใจมาก มาดูกันแบบเต็มๆ ตั้งแต่พื้นฐานจนถึงการนำไปปฏิบัติจริง
ส่วนที่ 1: ทำความเข้าใจพื้นฐาน (KPI vs OKRs)
ก่อนเริ่มใช้งาน ต้องแยกให้ออกว่าสองตัวนี้ต่างกันอย่างไร
KPI (Key Performance Indicator) – ตัวชี้วัดผลงานหลัก
- คืออะไร: ตัววัดความสำเร็จของกระบวนการหรือผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ มักเป็นตัวเลข
- หน้าที่: ใช้สำหรับ การติดตามและควบคุม (Monitor & Control) ให้การทำงานเป็นไปตามเป้าหมาย
- ลักษณะ: มักคงที่ วัดซ้ำๆ เป็นประจำ (รายวัน, รายสัปดาห์, รายเดือน)
- ตัวอย่าง KPI:
- อัตราการเติบโตของรายได้ 15% ต่อไตรมาส
- อัตราการลาออกของพนักงานน้อยกว่า 5% ต่อปี
- คะแนนความพึงพอใจลูกค้า (CSAT) ≥ 4.5/5.0
OKRs (Objectives and Key Results) – วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก
- คืออะไร: กรอบการทำงานสำหรับ การตั้งเป้าหมายและทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
- หน้าที่: ใช้สำหรับ การจัดตำแหน่งและขับเคลื่อน (Align & Accelerate) การทำงาน
- ลักษณะ: มีระยะเวลาแน่นอน (มักเป็นรายไตรมาส) มุ่งมั่นสู่เป้าหมายที่ท้าทาย
- โครงสร้าง:
- Objective (O): เป้าหมายเชิงคุณภาพที่สร้างแรงบันดาลใจ (อะไร และ ทำไม)
- Key Results (KRs): ผลลัพธ์เชิงปริมาณที่วัดได้ (อย่างไร) โดยปกติมี 2-5 KR ต่อ O
- ตัวอย่าง OKR:
- O: สร้างประสบการณ์การ onboarding พนักงานใหม่ที่ยอดเยี่ยมที่สุดในอุตสาหกรรม
- KR 1: เพิ่มคะแนนความพึงพอใจการ onboarding จาก 3.5 เป็น 4.5 ภายในไตรมาสนี้
- KR 2: ลดเวลาการตั้งตัวจนทำงานได้จริง (Time-to-Productivity) จาก 90 วันเหลือ 60 วัน
- KR 3: พนักงานใหม่ 100% ผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรพื้นฐานภายใน 2 สัปดาห์แรก
สรุปความแตกต่างแบบไทยๆ:
- KPI คือ “มาตรวัด” หรือ “เกจบนแผงรถ” (บอกความเร็ว น้ำมัน) เพื่อควบคุมไม่ให้ทำงานหลุดโฟกัส
- OKRs คือ “แผนที่และเข็มทิศ” เพื่อกำหนดทิศทางและเร่งความเร็วไปสู่จุดหมายใหม่
ส่วนที่ 2: ขั้นตอนการนำ OKRs ไปใช้ในองค์กรไทย
การจะทำให้ OKRs ประสบความสำเร็จในวัฒนธรรมองค์กรไทย ต้องให้ความสำคัญกับความเข้าใจและความเป็นเจ้าของ
ขั้นตอนที่ 1: การเตรียมการและสร้างความเข้าใจ (Prepare & Educate)
- อธิบาย “ทำไม” ก่อน “อย่างไร”: ผู้บริหารต้องสื่อสารให้ชัดว่าทำไมต้องเปลี่ยนมาใช้ OKRs เพื่อสร้างความตระหนักรู้และลดการต่อต้าน
- ฝึกอบรม (Training): จัดワークช็อปให้ทุกระดับเข้าใจหลักการของ OKRs อย่างแท้จริง
- เริ่มจากกลุ่มเล็กๆ (Pilot): เลือก 1-2 ทีมที่เปิดรับแนวคิดใหม่มาทดลองใช้ก่อน แล้วจึงขยายไปทั้งองค์กร
ขั้นตอนที่ 2: การตั้ง OKRs ระดับองค์กร (Company OKRs)
- ผู้รับผิดชอบ: ผู้บริหารระดับสูง (CEO, Founder)
- กระบวนการ: ระดมสมองเพื่อกำหนดเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของทั้งองค์กรในไตรมาสนั้น
- ตัวอย่าง Company OKR:
- O: พิชิตตลาดในจังหวัดเชียงใหม่ให้ได้ในไตรมาสนี้
- KR 1: ทำรายได้จากพื้นที่เชียงใหม่ให้ได้ 5 ล้านบาท
- KR 2: มีฐานลูกค้าใหม่ในเชียงใหม่ 200 ราย
- KR 3: ได้รับการยอมรับเป็นแบรนด์อันดับ 1 ในใจผู้บริโภคจากแบบสำรวจในพื้นที่
ขั้นตอนที่ 3: การตั้ง OKRs ระดับทีม/แผนก (Team/Department OKRs)
- ผู้รับผิดชอบ: หัวหน้าทีมหรือหัวหน้าแผนก พร้อมสมาชิกในทีม
- กระบวนการ: นำ Company OKRs มาพิจารณาว่า “ทีมของเราจะช่วยสนับสนุนเป้าหมายองค์กรได้อย่างไร”
- ตัวอย่าง Team OKR (ทีมการตลาด):
- O: สร้างการรับรู้ของแบรนด์และสร้าง Lead คุณภาพในเชียงใหม่
- KR 1: จัด Roadshow / Event ใหญ่ 3 ครั้งในเชียงใหม่
- KR 2: สร้าง Lead จากพื้นที่เชียงใหม่ 1,000 Lead
- KR 3: ได้ Press Clip จากสื่อท้องถิ่นอย่างน้อย 10 ชิ้น
ขั้นตอนที่ 4: การตั้ง OKRs ระดับบุคคล (Individual OKRs) – (ควรทำหลังจากทีมเชี่ยวชาญแล้ว)
- ผู้รับผิดชอบ: พนักงานและหัวหน้า
- กระบวนการ: ตั้งเป้าหมายส่วนตัวที่สอดคล้องกับทีมและองค์กร
ขั้นตอนที่ 5: การติดตามและทบทวน (Track & Review)
- Check-in รายสัปดาห์: ทีมควรมีการประชุมสั้นๆ 15-20 นาทีเพื่ออัปเดตความคืบหน้าของ OKRs
- การให้คะแนน (Scoring): เมื่อสิ้นไตรมาส ให้ให้คะแนนแต่ละ KR ตั้งแต่ 0.0 – 1.0 (โดย 0.7-1.0 คือผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม)
- สำคัญ: OKRs ไม่ใช่เครื่องมือในการประเมินผลงานหรือคำนวณโบนัส โดยตรง! หากนำไปผูกกับเงินเดือน พนักงานจะตั้งเป้าหมายที่ง่ายและไม่ท้าทาย
ส่วนที่ 3: ข้อควรระวังและปัจจัยแห่งความสำเร็จในบริบทไทย
1. วัฒนธรรมการไม่ชอบความขัดแย้งและความเกรงใจ (การรักษาหน้า)
- ปัญหา: พนักงานอาจไม่กล้าตั้งเป้าหมายที่ท้าทายเพราะกลัว失敗 หรือไม่กล้าส่งเสียงเมื่อทำ KR ไม่ได้
- แก้ไข: ผู้บริหารและหัวหน้าต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ “ปลอดภัย” โดยสื่อสารชัดเจนว่า การได้คะแนนต่ำไม่ใช่เรื่องผิด แต่เป็นการเรียนรู้ว่าวิธีไหนได้ผล-ไม่ได้ผล
2. ค่านิยมความอาวุโสและโครงสร้างลำดับชั้นที่ชัดเจน
- ปัญหา: พนักงานอาจรู้สึกว่าไม่สามารถเสนอ O หรือ KR ของตัวเองได้ ต้องรอคำสั่งจากหัวหน้า
- แก้ไข: ส่งเสริมให้ OKRs เป็นเครื่องมือสำหรับ “การสนทนา” ระหว่างหัวหน้าและลูกทีม ไม่ใช่การสั่งการจากบนลงล่างเพียงอย่างเดียว
3. การเข้าใจผิดว่า OKRs คือ To-Do List
- ปัญหา: หลายทีมเขียน KR ออกมาเป็นงานที่ต้องทำ (เช่น “จัดทำรายงานการตลาด 1 ฉบับ”)
- แก้ไข: ฝึกทีมให้เขียน KR ให้เป็น “ผลลัพธ์” ที่วัดได้เสมอ (จากตัวอย่างคือ “ได้รายงานการตลาดที่วิเคราะห์ช่องทางที่ได้ Lead มากที่สุด 3 อันดับแรก”)
4. ใช้ร่วมกับ KPI ให้ถูกต้อง
- อย่าทิ้ง KPI! ให้ใช้ KPI เป็น “สุขภาพของธุรกิจ” (เช่น รายได้, กำไร, CSAT) และใช้ OKRs เป็น “เครื่องยนต์สำหรับการเปลี่ยนแปลง” (เช่น การเปิดตลาดใหม่, การ Lunch สินค้าใหม่)
สรุปแบบไทยๆ อีกที
- KPI คือ “ตัววัด” ว่าทำงานตามปกติดีไหม (เหมือนตรวจสุขภาพประจำปี)
- OKRs คือ “เป้าหมายพิเศษ” ที่เราตั้งใจจะทำให้สำเร็จในไตรมาสนี้ (เหมือนการตั้งใจจะ “วิ่งมาราธอน” ให้ได้ภายในปีนี้)
การนำ OKRs มาใช้สำเร็จในองค์กรไทย ต้องชนะที่ ” mindset ” และ “วัฒนธรรม” มากกว่าตัวเครื่องมือ ต้องทำให้พนักงานเข้าใจว่า นี่คือเครื่องมือที่จะช่วยให้เขาและองค์กรก้าวไปข้างหน้าอย่างมีทิศทางร่วมกัน