การพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership Development) เป็นหัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กรไทยให้เติบโตอย่างยั่งยืน มาดูรายละเอียดกันแบบเจาะลึก
ส่วนที่ 1: ทำไมการพัฒนาผู้นำในองค์กรไทยถึงสำคัญ?
การพัฒนาผู้นำในบริบทไทยไม่ได้เป็นเพียงแค่การฝึกทักษะ แต่เป็นการสร้าง “บุคคลากรต้นแบบ” ที่จะช่วยรักษาวัฒนธรรมองค์กรและนำการเปลี่ยนแปลง
ความท้าทายในตลาดแรงงานไทย:
- สงครามแย่งชิง Talent: คนเก่งมีจำกัด การพัฒนาผู้นำจากภายในจึงเป็นกลยุทธ์ที่ชาญฉลาด
- การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล: ผู้นำรุ่นใหม่ต้องสามารถพาองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงนี้ได้
- ความคาดหวังของพนักงานรุ่นใหม่: พนักงาน Gen Y และ Gen Z ต้องการทำงานกับ “ผู้จัดการ” ที่เป็น “โค้ช” และ “ผู้นำ” ที่มีวิสัยทัศน์
ผลกระทบจากการไม่พัฒนาผู้นำ:
- พนักงานลาออกเพราะเบื่อหัวหน้า ไม่ใช่เบื่องาน
- ทีมงานขาดแรงจูงใจและทิศทาง
- องค์กรสูญเสียความรู้ (Knowledge Loss) เมื่อผู้นำรุ่นเก่าลาออกหรือ退休
ส่วนที่ 2: โมเดลการพัฒนาผู้นำแบบ 70-20-10
โมเดลสากลนี้สามารถปรับใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรไทย
1. 70% – การเรียนรู้ผ่านการทำงาน (Experiential Learning)
เป็นการพัฒนาที่ได้ผลที่สุด โดยให้ผู้บริหารรุ่นใหม่ได้ “ลงมือทำจริง”
- มอบหมายโปรเจคสำคัญ: ให้ดูแลโปรเจคข้ามสายงาน หรือโปรเจคที่ท้าทาย
- Job Rotation: โยกย้ายไปทำงานในแผนกอื่นเพื่อเพิ่มมุมมอง (เช่น จากฝ่ายขายไปฝ่ายการตลาด)
- Stretch Assignment: มอบหมายงานที่ยากกว่าความสามารถในปัจจุบันเล็กน้อย เพื่อ “ยืด” ขีดความสามารถ
2. 20% – การเรียนรู้ผ่านผู้คน (Social Learning)
การใช้ความสัมพันธ์และเครือข่ายในการเรียนรู้
- การมี Mentor: คู่ชี้แนะซึ่งโดยปกติผู้บริหารระดับสูงที่มีประสบการณ์ คอยให้คำปรึกษาในมุมมองการเมืององค์กรและหลักการบริหาร
- การมี Coach: ครูฝึกที่ช่วยพัฒนาทักษะและพฤติกรรมเฉพาะด้าน
- Peer Learning: การสร้างเครือข่ายผู้บริหารรุ่นใหม่ในองค์กรเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน
3. 10% – การเรียนรู้ผ่านการฝึกอบรม (Formal Learning)
เป็นการเรียนรู้ในห้องเรียนหรือระบบ e-Learning
- หลักสูตรการบริหารจัดการ (Management Courses): เรื่องการตั้งเป้าหมาย, การมอบหมายงาน, การติดตามผล
- หลักสูตรภาวะผู้นำ (Leadership Courses): เรื่องการสร้างแรงบันดาลใจ, การคิดเชิงกลยุทธ์
- Workshop เฉพาะด้าน: เช่น การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ, การจัดการความขัดแย้ง
ส่วนที่ 3: Competency Model สำหรับผู้นำไทย
สมรรถนะหลัก (Core Competencies) ที่ผู้นำองค์กรไทยควรมี
1. ด้านการคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)
- ความสามารถในการมองภาพใหญ่ และเชื่อมโยงงานของทีมกับเป้าหมายองค์กร
- การวิเคราะห์แนวโน้มตลาดและคู่แข่งขัน
2. ด้านการขับเคลื่อนผลการดำเนินงาน (Driving Execution)
- การตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน (ด้วย OKRs/KPIs)
- การติดตามผลและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ (Accountability)
3. ด้านการพัฒนาคน (Developing People)
- การเป็นโค้ช (Coaching): ใช้คำถามเพื่อกระตุ้นให้ลูกทีมคิดและพัฒนาตนเอง
- การมอบหมายงานอย่างมีประสิทธิภาพ (Delegation): มอบหมายงานที่ท้าทายและให้อำนาจในการตัดสินใจ
- การให้ฟีดแบ็กที่มีคุณค่า: ให้ฟีดแบ็กที่เจาะจง, สร้างสรรค์ และช่วยในการพัฒนา
4. ด้านการสร้างความสัมพันธ์และทีมงาน (Building Relationships & Teamwork)
- การสร้างความไว้วางใจ (Trust) และสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย
- การทำงานร่วมกับแผนกอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ
5. ด้านการสื่อสาร (Effective Communication)
- การสื่อสารที่ชัดเจน ตรงไปตรงมา แต่ยังคงความเกรงใจ
- การฟังอย่างลึกซึ้ง (Deep Listening)
ส่วนที่ 4: รูปแบบโปรแกรมการพัฒนาผู้นำ
1. High-Potential Program (โปรแกรมพัฒนาผู้มีศักยภาพสูง)
- กลุ่มเป้าหมาย: พนักงานที่ถูกระบุว่าเป็น “ไฮโป” (Hi-Po) ซึ่งมีศักยภาพจะก้าวสู่ตำแหน่งผู้จัดการในอนาคต
- เนื้อหา: เน้นการพัฒนาทักษะการจัดการเบื้องต้น, การคิดเชิงกลยุทธ์, และการสร้างเครือข่ายในองค์กร
2. First-Time Manager Program (โปรแกรมผู้จัดการมือใหม่)
- กลุ่มเป้าหมาย: พนักงานที่แค่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการครั้งแรก
- เนื้อหา: เน้นทักษะการจัดการคนโดยตรง เช่น การมอบหมายงาน, การให้ฟีดแบ็ก, การประเมินผลงาน, การจัดการความขัดแย้ง
3. Senior Leadership Program (โปรแกรมผู้บริหารระดับสูง)
- กลุ่มเป้าหมาย: ผู้จัดการระดับสูงที่เตรียมพร้อมสู่ตำแหน่ง C-Level
- เนื้อหา: เน้นการคิดเชิงนโยบาย, การบริหารการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กร, การสร้างวัฒนธรรมองค์กร
ส่วนที่ 5: ข้อควรระวังในการพัฒนาผู้นำในบริบทไทย
1. ความเกรงใจและการไม่กล้าแสดงความคิดเห็น
- ปัญหา: ผู้เข้าอบรมอาจไม่กล้าถกเถียงหรือแสดงความเห็นที่แตกต่างกับ Mentor หรือเพื่อนร่วมรุ่น
- แก้ไข: ผู้อบรมต้องสร้างบรรยากาศที่ “ปลอดภัย” (Safe Environment) และส่งเสริมวัฒนธรรมการฟังความคิดเห็นที่หลากหลาย
2. ค่านิยมความอาวุโส
- ปัญหา: ผู้นำรุ่นใหม่อาจรู้สึกไม่มั่นใจในการบริหารงานลูกทีมที่อายุมากหรือมีประสบการณ์มากกว่า
- แก้ไข: ฝึกทักษะการสร้าง “ความน่าเชื่อถือ” (Credibility) จากการแสดงให้เห็นถึงความสามารถและความตั้งใจจริง
3. การสื่อสารแบบ indirect
- ปัญหา: การให้ฟีดแบ็กโดยตรงอาจทำให้อีกฝ่าย “เสียหน้า”
- แก้ไข: ฝึกทักษะการให้ฟีดแบ็กแบบเจาะจงและสร้างสรรค์ โดยยังคงความนุ่มนวลและเคารพในความรู้สึกของอีกฝ่าย
4. การวัดผล
- ปัญหา: การพัฒนาภาวะผู้นำวัดผลได้ยาก
- แก้ไข: ใช้เครื่องมือหลายอย่างประกอบกัน เช่น
- ก่อน-หลัง ฝึกอบรม: ใช้แบบประเมิน 360 องศา เพื่อดูการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรม
- ติดตามผลลัพธ์ทางธุรกิจ: ดูผลการทำงานของทีมที่ผู้นำคนนั้นบริหาร (KPIs ของทีม)
- การสำรวจความพึงพอใจของลูกทีม: เช่น การวัดคะแนน Engagement ของพนักงานในทีม
สรุป
การพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กรไทยที่ประสบความสำเร็จ ต้องเป็นโปรแกรมที่ “ออกแบบมาเฉพาะ” โดยคำนึงถึงวัฒนธรรมไทย และมุ่งสร้างสมดุลระหว่าง “ความทันสมัย” ในการบริหารงานและ “ความเข้าใจ” ในบริบททางสังคมแบบไทย
ผู้นำที่ดีในยุคใหม่ไม่ใช่แค่ “บอส” ที่สั่งการ แต่เป็น “โค้ช” ที่พัฒนาคน และ “ผู้นำ” ที่สร้างแรงบันดาลใจ